Jebakan dan Pendukung OKR

Tags:
Categories:

Jebakan dan Pendukung OKR

Pada tahun 2009, Harvard Business School menerbitkan sebuah makalah berjudul “Goals Gone Wild” (Target yang Gila). Makalah ini menggunakan serangkaian contoh untuk menjelaskan “kerusakan akibat mengejar target secara berlebihan”: ledakan tangki bahan bakar Ford Pinto, penagihan berlebihan oleh bengkel Sears Auto Center, target penjualan yang gila-gilaan oleh Enron, serta bencana Gunung Everest 1996 yang menewaskan 8 orang. Penulis mengingatkan: target itu “seperti obat resep yang perlu digunakan dengan hati-hati dan pengawasan ketat”. Penulis bahkan mengeluarkan peringatan: “Karena fokus yang berlebihan, perilaku tidak etis, peningkatan perilaku berisiko, serta penurunan kemauan kerja sama dan antusiasme kerja, target dapat memicu masalah sistemik di dalam organisasi.” Kekurangan penetapan target mungkin akan mengimbangi keuntungannya, itulah pandangan makalah ini.

Membaca “Inilah OKR”

Di perusahaan sebelumnya mempraktikkan OKR selama 3 tahun, kebetulan perusahaan baru sekarang juga ingin beralih ke OKR, bos merekomendasikan buku ini Inilah OKR. Membutuhkan waktu dua minggu untuk membacanya secara terputus-putus, berbagi sedikit kesan membaca yang sederhana dan subjektif, belum dipikirkan dalam-dalam.

OKR, singkatan dari objectives and key results, terjemahan harfiahnya adalah Tujuan dan Hasil Kunci.

Mengikuti mode OKR Google, tujuan dapat dibagi menjadi dua jenis: tujuan komitmen (committed goals), dan tujuan visi (aspirational goals). Penanganan terhadap dua jenis tujuan ini memiliki cara penilaian yang berbeda. Penetapan tujuan memerlukan pertimbangan yang matang, dapat merujuk Bab terakhir sumber daya 1 Template OKR Internal Google atau tautan ini, untuk dibaca sambil dibandingkan.

Penetapan hasil kunci juga perlu dipikirkan dengan matang, bisa memahami kata ini sebagai sebuah batu mil (milestone), setiap kali maju, menuju batu mil terdekat, akhirnya mencapai tujuan. Batu mil ini disarankan dapat diukur dengan angka, untuk menilai apakah tujuan tercapai, menganalisis penyebab kesenjangan.

Karena hasil kunci di dalam OKR tetap disarankan dapat diukur dengan angka, maka perbedaannya dengan KPI di mana? KPI adalah key performance indicator, indikator kinerja kunci. Jelas sekali, KPI tidak secara eksplisit mengandung tujuan. Tanpa mempertimbangkan tujuan, dengan buta menurunkan tugas berupa angka kepada perusahaan telah banyak kasus kerusakannya, buku ini akan memberikan banyak contoh.

Selain menjelaskan dan mempromosikan OKR, masih ada satu alat penting, diajukan di bagian akhir buku, yaitu Manajemen Kinerja Berkelanjutan, alat yang digunakan adalah CFR, yaitu Conversations, Feedback, Recognition, artinya Percakapan, Umpan Balik, Pengakuan. Utama memperkenalkan atasan menemukan karyawan biasa untuk percakapan, mendapatkan umpan balik, dan mengakui kinerja mereka. Meskipun kata-katanya bagus, di skenario aktual, karena tidak mungkin memahami sepenuhnya pekerjaan orang berbeda, kesalahpahaman dan merasa paling benar selalu muncul, oleh karena itu, buku ini merekomendasikan lebih banyak percakapan. Apa itu “lebih banyak” tidak memiliki indikator yang jelas. Bagaimana menghindari “percakapan” berubah menjadi “tekanan”, “umpan balik” menjadi “keluhan”, “pengakuan” menjadi “PUA”, memerlukan keterampilan komunikasi tertentu dari kedua belah pihak.

Bagian kedua buku ini menyebut Manajemen Kinerja Berkelanjutan, dilihat dari harfiahnya lebih mirip dengan manajemen kinerja, buku ini berkali-kali dengan serius menegaskan, tingkat penyelesaian OKR tidak boleh dikaitkan dengan gaji dan tunjangan, jika tidak akan menyebabkan data palsu, kembali ke jalan lama KPI yang merugikan perusahaan. Lalu setelah praktik OKR, indikator apa yang akan mempengaruhi pendapatan karyawan? Buku ini tidak memberikan jawaban. Menurut pemahaman saya sendiri, OKR dibandingkan kinerja terutama menambah dimensi tujuan, maka mungkin semakin berkaitan tujuan ini dengan kepentingan keseluruhan perusahaan, semakin menguntungkan untuk kenaikan jabatan dan gaji pribadi. Oleh karena itu pribadi dalam menetapkan tujuan, harus mempertimbangkan kepentingan perusahaan, dan menetapkan tujuan sebagai tujuan memaksimalkan kepentingan. Hindari menetapkan sebagai kepentingan pribadi, namun tidak menguntungkan perusahaan, misalnya mengambil sertifikat, olahraga, work-life balance. Meskipun agak konyol, tapi sudah melihat tidak sedikit teman yang jalan salah.

Manajemen kinerja yang kasar akan melukai perusahaan,本来是一件可以预期的结果, 反而好奇为什么很多企业坚持使用了 KPI 多年, 它们如今的经营状况如何. 有许多决定并不太经得起推敲, 如果几个逻辑优秀的人在一起好好讨论, 沟通交流, 就更有可能做出更正确的决定.

总结

按照我一贯的标准, 举例子目的应是帮助理解, 不能用于证明观点, 只能证反观点. 此书有以下缺陷:

  • 在证明 KPI 失败上举了一些案例, 但不能证明 KPI 一无是处, 也不能证明凡是有 KPI 的地方都可以通过替换为 OKR 来达到成功.
  • 为证明 OKR 有用, 例举了一些成功的企业做出的部分正确的选择, 但是使用了 OKR 仍然失败的企业更是数不胜数, 如果说失败者们是因为"心不诚"才会失败, 那么 OKR 只不过是另一个玄学而已.
  • 企业的成功依赖很多因素, 例如经营状况, 员工的绩效, 客户的满意度, 客户的支持度等等, 没有哪一项为决定性因素.
  • 存在一些断言, 但是不能证明它们是正确的, 孤立的案例无论成功与否都不能说明什么, 因此不是一本较严谨的书.

虽然书不太严谨, 但从阅读此书中我也仍然有收获, 或许本来就是我自己的想法, 那就是合作的人需要更多的交流, 将透明作为企业文化, 促进众人齐心协力, 这样就可以集到一张"人和"卡.

参考资料