As armadilhas e os auxílios do OKR
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As armadilhas e os auxílios do OKR
Em 2009, a Escola de Negócios de Harvard publicou um artigo intitulado “Metas Enlouquecidas” (“Goals Gone Wild”). O artigo explicou, por meio de vários exemplos, “os danos causados pela busca excessiva de metas”: o tanque de gasolina do carro Ford Pinto explodindo, a Sears cobrando preços abusivos em seus centros de reparos automotivos, os objetivos de vendas inflacionados e descontrolados da Enron e o desastre no Monte Everest em 1996, que resultou em oito mortes. Os autores alertaram: “Metas são como um medicamento que precisa ser usado com cautela e supervisionado rigorosamente.” Eles ainda lançaram este aviso: “Devido ao excesso de foco, surgimento de comportamentos antiéticos, aumento de comportamentos arriscados, bem como diminuição da cooperação e da motivação no trabalho, as metas podem gerar problemas sistêmicos dentro das organizações.” Os malefícios da fixação de metas podem anular os benefícios que elas trazem; este é o ponto de vista deste artigo.
Lendo “Isso é OKR”
Pratiquei OKR por três anos em minha empresa anterior e, por coincidência, a nova empresa está agora se transformando para o OKR. O chefe recomendou este livro Isso é OKR.
Levei duas semanas para terminar de ler, interrompendo e retomando ocasionalmente. A seguir, compartilho brevemente e de forma subjetiva algumas impressões pós-leitura ainda não muito aprofundadas.
OKR, originalmente “objectives and key results”, traduzido literalmente como Objetivos e Resultados-Chave.
Seguindo o modelo OKR do Google, os objetivos podem ser divididos em dois tipos: objetivos de compromisso e objetivos de visão. Cada tipo de objetivo tem uma forma diferente de avaliação. O estabelecimento dos objetivos requer reflexão cuidadosa. Você pode consultar o modelo interno de OKR da Google no Capítulo 1 dos Recursos ao final do livro, ou este link, e ler em paralelo.
O estabelecimento dos resultados-chave também requer reflexão cuidadosa. Você pode entender este termo como um marco. Cada vez que avançamos, avançamos em direção ao marco mais próximo, até alcançar o objetivo final. Recomenda-se que este marco seja mensurável numericamente, permitindo avaliar se alcançamos o objetivo e analisar as causas das lacunas.
Como os resultados-chave do OKR ainda são recomendados para serem mensuráveis numericamente, qual é a diferença entre eles e o KPI? KPI significa key performance indicator, ou Indicador-Chave de Desempenho. É óbvio que o KPI não inclui explicitamente o objetivo.
Ignorar o objetivo e distribuir cegamente tarefas numéricas pode causar danos às empresas, e há muitos casos que ilustram isso. O livro traz diversos exemplos.
Além de explicar e promover o OKR, o livro apresenta outra ferramenta importante, proposta na parte posterior: Gestão Contínua de Desempenho, usando a ferramenta CFR, ou seja, Conversations, Feedback, Recognition (Conversas, Feedback, Reconhecimento).
A principal introdução é sobre o supervisor conversar com os funcionários, obter feedback e reconhecer seu desempenho. Embora estas palavras soem bem, na prática, devido à dificuldade de compreender completamente o trabalho de cada pessoa, mal-entendidos e suposições erradas sempre aparecem. Portanto, o livro recomenda realizar mais conversas. O que significa “mais” não tem um indicador claro. Como evitar que a “conversa” se torne “pressão”, o “feedback” se torne “reclamação” e o “reconhecimento” se torne “PUA” requer habilidades de comunicação de ambas as partes envolvidas.
Na segunda parte do livro, a Gestão Contínua de Desempenho mencionada, superficialmente, parece mais uma gestão de desempenho. Além disso, o livro enfatiza solenemente várias vezes que o grau de conclusão do OKR não deve ser vinculado a remuneração e benefícios, caso contrário causará distorções numéricas e retornará ao antigo caminho de danos às empresas causados pelo KPI.
Então, após a prática do OKR, quais indicadores afetarão a renda dos funcionários? O livro não fornece uma resposta. Na minha própria compreensão, o OKR, comparado ao desempenho, acrescenta principalmente a dimensão do objetivo. Assim, é possível que quanto mais o objetivo estiver alinhado com os interesses gerais da empresa, mais favorável será para o avanço na carreira e aumento de salário da pessoa. Portanto, ao estabelecer metas, o indivíduo deve considerar os interesses da empresa e definir o objetivo como aquele que maximize os interesses. Evite definir metas que beneficiem apenas o indivíduo, mas que não sejam favoráveis à empresa, como obter certificados, fazer exercícios físicos, equilibrar trabalho e vida pessoal. Embora pareça cômico, já vi muitos amigos que seguiram o caminho errado.
A gestão de desempenho grosseira pode ferir a empresa, algo que poderia ser previsto, mas me surpreende por que tantas empresas insistiram no uso do KPI por tantos anos. Como está a situação atual dessas empresas? Muitas decisões não são muito consistentes logicamente. Se algumas pessoas com bom raciocínio lógico se reunirem para discutir e conversar, será mais provável que tomem decisões mais corretas.
Resumo
De acordo com meu padrão habitual, exemplos devem ter como objetivo ajudar na compreensão, não provar pontos de vista; eles só podem refutar pontos de vista, não provar.
Este livro tem as seguintes falhas:
- Para provar o fracasso do KPI, ele cita alguns casos, mas não pode provar que o KPI é inútil, nem que todos os lugares com KPI podem alcançar o sucesso substituindo-o pelo OKR.
- Para provar a utilidade do OKR, ele cita algumas escolhas parcialmente corretas feitas por empresas bem-sucedidas, mas empresas que usam OKR e ainda assim fracassam são incontáveis. Se dizemos que os fracassados fracassam porque “não têm fé”, então o OKR é apenas outra pseudociência.
- O sucesso de uma empresa depende de muitos fatores, como situação financeira, desempenho dos funcionários, satisfação dos clientes, apoio dos clientes, etc., nenhum deles é um fator decisivo.
- Existem algumas afirmações isoladas que não podem ser provadas como corretas. Casos isolados, seja de sucesso ou fracasso, não podem provar nada; portanto, este não é um livro muito rigoroso.
Embora o livro não seja muito rigoroso, ainda assim obtive ganhos da leitura. Talvez fossem minhas próprias ideias, mas a principal lição é que as pessoas que colaboram precisam de mais comunicação, tornando a transparência parte da cultura empresarial, promovendo a união de todos, assim conseguindo obter uma carta de “harmonia entre as pessoas”.